5.1
Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de
producción y mercados)
El Control Estratégico es un
sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un
conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello
establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance
hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos,
la exactitud de la información financiera, recolectando además la información
real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los
ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico
(largo plazo).
Control
de entorno
En toda empresa, por lo
general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar
información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de
saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.
Monitoreo
del entorno
Es un proceso permanente en
las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por
suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la
secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El
modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de
planeación.
Los datos que se obtienen en
forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que
está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones
normales de la empresa y su proceso de planeación.
Proceso
y alcance del monitoreo del entorno
El proceso de planeación, se
debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno.
1. Se
relaciona con. Los tipos de información obtenida y la forma como se debe
utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras).
2. Se
relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento,
procesamiento, integración y difusión de la información del entorno
perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidades
y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas
y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo
debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos
para la organización: que se han estado pasando por alto pero que deben ser
considerados como parte del proceso de planeación. Se deben examinar con
regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:
1. El
macro entorno
2. El
entorno industrial
3. El
entorno competitivo
5.2
Elaboración de Planes de Contingencia
Los Planes de Contingencia
son los procedimientos específicos pre establecidos de coordinación, alerta,
movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento
particular para el cual se tiene escenarios definidos.
Para el caso de
edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos
a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a
prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una
edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia.
Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas
seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos
de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo.
Asignación
de Responsabilidades. En definitiva delimitar y conocer las
personas implicadas y sus responsabilidades en el plan de actuación.
Calendario
de Implantación. Conocer cual es el programa en el tiempo y
poder valorar adecuadamente el momento en que se encuentre la puesta en marcha
del plan.
Plan
de pruebas y simulaciones. Por último, indicar que un buen plan de
contingencia conlleva la realización periódica de pruebas y simulaciones de
crisis. Sólo conociendo de antemano que problemas podrían aparecer ante un
desastre, el plan de contingencia podrá ser perfeccionado o sustituido y así
asegurar el éxito del mismo.
Las emergencias pueden ser
según su origen:
o
Natural: son
aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones, erupciones
volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.
o
Tecnológica: son
aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios,
explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.
a. Factores
a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia:
o
Densidad
de ocupación de la edificación.- Dificulta el movimiento
físico y la correcta percepción de las señales existentes, modificando el
comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el método para alertar a
los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema.
o
Características
de los ocupantes.- En general, toda edificación, instalación o
recinto que es ocupada por personas de distintas características como son:
edad, movilidad, percepción, conocimiento, disciplina, entre otras.
o
Existencia
de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o
recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia,
y por ello no están familiarizados con los mismos. Ello dificulta la
localización de salidas, de vías que conducen a ellas o de cualquier otra
instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales.
o
Condiciones
de Iluminación.- Da lugar a dificultades en la percepción e
identificación de señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez
incrementa el riesgo de caídas, golpes o empujones. La existencia de alguno de
estos factores o la conjunción de todos ellos junto a otros que puedan existir,
previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas ante la
aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal
evento y se han tomado medidas para su control.
b. Estructura
del Plan de Contingencia General:
o
Evaluación
de Riesgo: Por intermedio de este análisis, mediante el
cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificación de riesgos
potenciales, su valoración y su localización en la edificación, instalación o
recinto.
o
Medios
de Protección: Se realizará este documento estableciendo
medios técnicos y humanos necesarios o disponibles para la protección.
Plan
de Evacuación: En este documento se realizará el esquema de procedimientos
encaso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de
riesgos potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos
que deberán realizarse en el plan de evacuación
Implementación
del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en
consideración las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen
en el riesgo potencial; Inventario de los medios técnicos de autoprotección;
Evaluación de riesgo; Redacción de Manual y procedimientos; Selección,
formación y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia.
5.3
Enfoque Global para el análisis de problemas.
En
los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos
avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante
denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor
integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.
La
globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente
bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo
entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea,
considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un
espacio propicio de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización
de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que
tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional
cada vez más extenso y complejo.
La
integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras
económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta
es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos
relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.
5.4
Globalización Y Administración Estratégica Internacional
La estrategia internacional
implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado
nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia
internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los
mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.
Raymond Vernon expresó la
lógica clásica que sustenta la diversificación internacional cuando dijo que,
normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional,
sobretodo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. El
producto empieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de
origen empieza a exportarlo.
El aumento de la demanda en
otros países justifica la inversión extranjera directa en capacidad productiva
en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras también se organizan
para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la
empresa justifica sus operaciones llevando la producción a una zona que tiene
costos de producción bajos. Así pues, Vernon señala que las empresas se
diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto.
Otro motivo tradicional de
las empresas para volverse multinacionales es que así obtendrán los recursos
que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y minerales,
es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio necesitan
bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías
petroleras recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras
industrias, como las de la ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y
muchas más, buscan factores de producción debajo costo y han trasladado parte
de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos. En algunas industrias,
la tecnología impulsa la globalización porque las economías de escala necesarias
para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión
superior ala que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno.
Daewoo y Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente
encontraron que así era. También existe la presión por bajar los costos, lo
cual se logra comprando a los proveedores globales que ofrezcan los costos más
bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la experiencia en
investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.
Los grandes mercados
nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para internacionalizarse
debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las empresas
también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países,
inclusive los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación
existente en un país.
No obstante, la singularidad
de los mercados nacientes presenta oportunidades y también retos. Por ejemplo,
si bien China es diferente de los países occidentales en muchos sentidos, inclusive
la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico, también ofrece
un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los
mercados chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a
muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda
se desarrollará cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las
diferencias entre China y los países occidentales plantean serios retos a los
paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapié en las habilidades
necesarias para administrar los riesgos financieros, económicos y políticos.
La gran mayoría de los
negocios internacionales de las compañías de origen estado unidense realiza en
mercados europeos, donde está invertido el 60% de los activos de las empresas estadounidenses
ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de compañías
estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (I y D) dos terceras
partes lo hacen en Europa. Las compañías que buscan internacionalizar sus
operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presión para
responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando
sus bienes o servicios requieren de una adaptación debido a diferencias
culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben
un producto diferente.
La capacidad para ofrecer servicios
y reparaciones locales es otro factor que influye en el deseo de los países
para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a industrias
que, presuntamente, necesitan más economías globales de escala, por ejemplo, la
línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores).
Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo
a los grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no
tenga necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de
productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavación,
son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para
seguirla a un mercado internacional.
Hemos expuesto los incentivos
que llevan a las empresas a emplear estrategias internacionales.
Cuando éstas tienen éxito,
las empresas obtienen cuatro beneficios básicos:
o
Un mercado más grande
o
Mayor rendimiento de las inversiones de
capital o de productos y procesos nuevos
o
Más economías de escala y de alcance o mayor
aprendizaje
o
Una ventaja competitiva en razón de la
ubicación
